Die COVID-19-Pandemie, der Krieg in der Ukraine, der Konflikt in Gaza und die sich verschärfende Klimakrise sind nur einige Beispiele für aktuelle Krisen mit globalen Auswirkungen. Auch wenn die meisten dieser Krisen Organisationen nicht direkt betreffen, sind diese aber häufig indirekt von den Auswirkungen dieser Ereignisse betroffen z. B. in Form von steigenden Preisen (Förster et al., 2022).

Abgesehen von diesen allgegenwärtigen Krisen haben hochdynamische wirtschaftliche Bedingungen die Arbeitswelt in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert (z. B. Luthans & Youssef, 2007; Maddi, 2013; Mohr & Wolfram, 2010). Auf diese Weise ist der der Umgang mit unerwarteten Ereignissen mittlerweile zu einer grundlegenden Herausforderung im Organisationsalltag geworden (Linnenluecke, 2017).

Daher sind sowohl Forschende als auch Praktiker:innen daran interessiert, wie Organisationen und ihre Mitglieder effektiv mit Unsicherheit umgehen und resilienter werden können.

Grundsätzlich kann Resilienz als die Fähigkeit definiert werden, aus Widrigkeiten gestärkt und mit mehr Ressourcen hervorzugehen (Harland et al., 2005; Sutcliffe und Vogus 2003). Dazu gehört auch die Fähigkeit, Herausforderungen in Chancen zu verwandeln und an ihnen zu wachsen (z. B. Harland et al., 2005).

Diese Resilienzverständnis impliziert allerdings auch dass wir ohne die Existenz von Widrigkeiten (z.B. Krisen, Veränderungen, Katastrophen) keine Aussagen über die Resilienz treffen können. Natürlich können wir die Resilienz auch unabhängig von solchen Widrigkeiten untersuchen und fördern, wie sprechen dann allerdings von einem Resilienzpotential.

Resilienz von Organisationen lässt sich als die Fähigkeit einer Organisation definieren, Widrigkeiten zu antizipieren, zu bewältigen und aus ihnen zu lernen bzw. sich an sie anzupassen (z. B. Duchek, 2020; Hepfer & Lawrence, 2022).

Wie wir aus der Forschung wissen, handelt es sich bei der Resilienz um ein Mehrebenkonstrukt (z. B. Hartmann et al. 2020; Williams et al., 2017), bei dem die verschiedenen Ebenen, also die individuelle, die Team- und die Organisationsebene, stark miteinander verknüpft sind. Hierbei sind natürlich besonders die individuellen Ressourcen für die Entwicklung der Resilienz von Organisationen wichtig (z.B. Lengnick-Hall et al. 2011). Die Mitarbeitenden und ihre individuelle Resilienz stellen dabei die Grundlage für eine resiliente Organisation dar, wobei sich die Resilienz wie durch einen Prozess der sozialen Ansteckung über die verschiedenen Ebenen der Organisation verbreiten kann (z.B. Branicki et al. 2016; Dawkins et al., 2015; Lengnick-Hall et al. 2011; van der Vegt et al., 2015).

Wichtig ist aber auch zu beachten, dass es sich bei der Resilienz von Organisationen keineswegs nur um die additive Zusammensetzung individueller Fähigkeiten handelt und das die Entwicklung individueller Resilienzkapazitäten nicht automatisch zu resilienten Organisationen führt (Ashmos & Huber, 1987; van der Vegt et al., 2015: 977).  So wie also ein resilientes Team nicht automatisch aus resilienten Teammitgliedern besteht (Alliger et al., 2015; Branicki et al. 2016), so führen resiliente Mitarbeitende auch nicht automatisch zu resilienten Organisationen. Hierzu bedarf es weiterer Mechanismen auf der organisationalen Ebene, wie beispielsweise resilienzfördernde Entscheidungsprozesse.

Darüber hinaus spielen auch Führungskräfte eine wichtige Rolle für die Resilienz von Organisationen. Aus der bisherigen Forschung wissen wir, dass Führungskräfte als wichtige Entscheidungsträger*innen (z. B. Wu et al., 2021) eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung von Widrigkeiten und Krisen in Organisationen spielen (z. B. Hannah et al., 2009; Pearson & Clair, 1998; Teo et al., 2017; Wu et al., 2021).

Führungskräfte müssen zahlreiche Herausforderungen bewältigen, angefangen von den veränderten Bedingungen am Arbeitsplatz bis hin zu den vielfältigen Krisen, mit denen die heutige Gesellschaft konfrontiert ist. Infolge dieser Bedingungen stehen Führungskräfte zunehmend unter Druck und sind mit hohem Stress konfrontiert, was leicht zu psychischen und physischen Erkrankungen wie Burnout oder Herzrhythmusstörungen führen kann.

Die Resilienz von Führungskräften kann in diesem Zusammenhang als die Fähigkeit von Führungskräften definiert werden, mit kritischen Situationen, Herausforderungen und Krisen effektiv umzugehen und an diesen Herausforderungen zu wachsen (Foerster & Duchek, 2022).

Diese Definition gibt aber noch wenig Aufschluss darüber, wie die Resilienz von Führungskräften entwickelt werden kann. Betrachtet man die Resilienz im Rückbezug auf die Psychologie (z.B. Fletcher & Sarkar, 2013; Kossek & Perrigino, 2016) als Prozess, so impliziert dies, dass die Resilienz von Führungskräften nicht nur von individuellen Merkmalen (d. h. Eigenschaften und Fähigkeiten), sondern auch von Umweltmerkmalen (d. h. Faktoren im Zusammenhang mit dem privaten Umfeld und der Arbeitsumgebung) abhängt. Eingebettet in den organisatorischen und den beruflichen Kontext führt das Zusammenspiel von individuellen und situativen Faktoren zu einem resilientem Verhalten, wobei die Erfahrung als Zusammenspiel beider Arten von Faktoren die Resilienz von Führungskräften im Laufe ihres Lebens stärkt (z.B., Duchek et al., 2022; Foerster & Duchek, 2017; Foerster & Duchek, 2022; Foerster et al., 2022).

In Anbetracht der Bedeutung der Resilienz von Führungskräften sowohl für die Führungskräfte selbst als auch für ihre Mitarbeitenden, die Teams und die Organisation, müssen Führungskräfte nicht nur resilient sein, sondern auch auf resiliente Weise führen.

Gesundheitsorganisationen stehen seit Jahren unter massivem Druck, wenn es darum geht, angesichts der sich verändernden Umgebung und Rahmenbedingungen die Qualität und Sicherheit der Gesundheitsversorgung zu gewährleisten.

In diesem Sinne haben sich trotz vieler Bemühungen in letzten Jahren einige tiefgreifende Strukturprobleme (z.B. Personalmangel, fehlende Digitalisierung und Vernetzung) herausgebildet. Zusätzlich müssen Gesundheitsorganisationen auch eine Reihe unterschiedlicher Krisensituationen (z.B. Massenunfälle, Pandemiebewältigung, Ressourcenknappheit) bewältigen können, die teils völlig unterschiedliche Strategien und Herangehensweisen erfordern (Förster & Füreder, 2021; Förster et al., 2022).

In der Covid-19 Pandemie  mussten beispielsweise gerade zu Beginn der Pandemie trotz des begrenztem medizinischen Wissens COVID-19 Erkrankte behandelt werden, es mussten trotz mangelnder Testmöglichkeiten Diagnosen gestellt werden und trotz fehlendem Schutzmaterial Personal und Patient*innen geschützt werden. Quasi über Nacht mussten zusätzliche Betreuungseinheiten für Infizierte geschaffen werden, ohne andere Patient*innen zu benachteiligen. In diesem Sinn galt es Handlungsanweisungen und Prozesse an die Dynamik des Pandemieverlaufs und die rasche Wissensvermehrung anzupassen (Füreder & Förster, 2021).

Im Angesicht der Vielfältigkeit der Krisen im Gesundheitswesen und gesellschaftlichen Bedeutung dieser Organisationen (insbesondere als Teil der kritischen Infrastruktur), gewinnt die Bedeutung der Resilienz im Gesundheitswesen zunehmend an Bedeutung. Bereits vor dem Ausbruch der Covid-19 Pandemie und angesichts der vielfältigen Herausforderungen im Berufsalltag (z.B. Umgang mit Schmerz und Tod, Sichtsystem, zunehmende Ressourcenknappheit), hatten Gesundheitsorganisationen und ihre Mitglieder schon einen außerordentlich hohen Bedarf an Resilienz (z. B. Kossek & Perrigino, 2016; Förster et al., 2022).

Digitale Technologien können Gesundheitsorganisationen bei der Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen unterstützen. Digitale Technologien können sowohl zur Stabilisierung als auch zur Entwicklung robuster Prozesse beitragen. Darüber hinaus können digitale Technologien Gesundheitsorganisationen dabei unterstüzten, die Qualität der Versorgung zu steigern und sich an neue Umstände schneller und flexibler anzupassen. Da digitale Technologien allerdings auch Risiken hervorbringen, müssen sich Gesundheitsorganisationen frühzeitig mit dem Umgang mit diesen digitalen Risiken, welche sich beispielsweise aus einer möglichen Cyber-Attacke ergeben können, auseinandersetzen. Das Konzept der digitalen Resilienz kann Organisationen im Umgang mit diesen Risiken unterstützen.

In Rückbezug auf die allgemeine Resilienzdefinition von Duchek (2020), lässt sich die digitale Resilienz im Gesundheitskontext als die Fähigkeit von Gesundheitsorganisationen definieren (1) digitale Risiken und Bedrohungen zu antizipieren und sich entsprechend vorzubereiten, (2) im Krisen- bzw. Eintrittsfall (z.B. Stromausfall, Cyberattacke) adäquat zu reagieren (auf technologischer, strukturell-/organisationaler und Mitarbeitendenebene) sowie (3) aus dem Vorfall bzw. der Krise für zukünftige Krisen und kritische Ereignisse zu lernen.

Meine Forschung zur digitalen Resilienz im Gesundheitskontext ist Teil des kooperativen Forschungsprojekts „Digitale Resilienz von Krankenhäusern in Sachsen“ (DiReK). Nähere Informationen zu diesem Projekt finden Sie hier.

Charlotte Förster
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